西萌叮童装由批发商转型记：今年的目标是活下去

　　"不做传统零售业的末代皇帝。"这是西萌叮童装总经理杨湘平先生发给伙伴们的一条"召集令"，沉浮在广东服装业近20年，杨总明显感觉近两年来国内的服装业风向变了，生意越来越不好做。

　　"以前我们是自己设计衣服，找分销商看货、下订单，再交给工厂生产。说到底是一种粗放的批发模式，这条路在过去的卖方市场行得通，只要设计好、质量好，总不愁分销商来订货。"杨总说。但这条杨总轻车熟路的服装批发模式，再走下去似乎是死胡同了。经过层层分销商利润提成，衣服到终端消费者手里已失去了价格优势。在近两年异军突起的电商和快时尚品牌的低价竞争下，传统的服装批发模式日子越发艰难。内忧外困，杨总苦苦思索转型之路。从去年开始，他决心从批发商转型为品牌商，去除中间环节，发展类直营的加盟店。

　　转型的风险不小，与他共同创业的妻子迟疑了。他对妻子说："反正我们都是白手起家，如今生活也不愁了。就当是二次创业，把以前的积累再次投入，希望重新蜕变。今年的目标，是活下去。"

　　春节返乡，杨总像往常一样给亲戚们带回了整包他公司自己设计的男装。但这兴许是最后一次给亲戚们送自己做的男装了。自主创立、经营了7年服装生意的杨总，在去年做出了一个决定--停止男装生产线，全力以赴把童装的品牌做起来。比起剥离男装产品更重大的决定是，杨总要开更多的实体童装店。靠实体店的影响力，把他与妻子创立的童装公司在消费者心中播下品牌的种子。而走实体店的路子，让妻子不解。妻子曾经就是从大型实体服装店的销售总监岗位上走出来的，她深知做实体店的不易。房屋、水电、人力，固定开销一大笔。成本高不说，库存是更大的压力，实体店被陈货压垮的例子见得还少吗。而且服装实体店建立品牌得多慢。"的确，和做实体比起来，做批发商来钱多快啊。"杨总讲起他们熟悉的批发商模式，他自己带着一批设计师负责产品开发，妻子负责市场开拓。设计出一季的服装后，先做出样衣，组织各地的代理商来一场经销商大会，经销商们选定产品后下单，杨总的公司收了经销商的定金后，付款给工厂进行大批量的生产，最后将产品交给经销商并收取尾款。

　　"这种模式多快捷呢，轻资产，不用买店面，男装部只用十多个人就可以搞定，而且也不用担心库存。"这样舒服的日子还没过几年，杨总就意识到，"狼来了"。先是来自网店的冲击，具有价格优势的服装网店彻底改变了中国人的消费习惯，撼动着实体服装店的根基。作为实体服装店的上游供货商，也感受到了同一个生态链中传来的寒意。第二层冲击，是大量在过去主攻出口的国内服装批发商，在海外需求放缓之际，他们越来越多的调转船头，将市场瞄准国内，也成为了分吃蛋糕的有力竞争者。

　　在杨总看来，最凶猛的"狼"，既不是电商更不是出口转内销的公司们，而是在全国各地如雨后春笋般生长的国际快时尚品牌。Zara、H&M、优衣库……这些品牌盘踞着最优质的地段开着宽大如商城般的专卖店，款式紧跟潮流，价格不贵，质量也不差。以性价比取胜，饱受都市人群喜爱。和这些"狼们"比起来，公司传统的批发商模式显得捉襟见肘。

　　"站在十字路口，何去何从，焦虑非常。""末代皇帝"当不得从幕后的"裁缝师傅"走向台前，变成消费者们熟悉的品牌，似乎是一条传统批发商进一步增加附加值的必由之路。但怎么做品牌?从既有的同行实践看来，摆在我们面前的有几条路。要么，转到纯线上去，开天猫店，在网络世界建立起品牌。这种方式看似最节约成本，其实不然。"在天猫开店，要先砸十万以上的入场费。而且一个新品牌要想被顾客关注到，非得参与淘宝的竞价排名才有效，相当于是交广告位费，每天都要耗费几万元，才可能出现在买家搜索商品的前几位。

　　"若是商家花了大量的成本维持可见度的同时，还想保持价格的竞争优势，那就要把利润削得薄如刀锋，抑或偷工减料、降低质量以维持低价。杨总谈到，电商看似是去中间化，其实是自己做了最大的中间商。有一阵子"实体店将消失"的言论甚嚣尘上。杨总不以为意，他想，网络上买衣服最大的优势就是低价。但如果实体店和网店的价格拉到一样，实体店有试衣间、可以逛街娱乐，你还愿意只在网上买吗?但是由自己投资经营所有的线下直营店这条路，坦白说成本太高，承担不起。两条路都不行，怎么办?杨总说，如果再坚持走批发商模式，那就是"做末代皇帝"，注定没落。

　　去年春天，一个"类直营"的思路萌生。杨总把他们公司有门店的代理商发展为自己的品牌加盟商，简单说就是公司出货、出装修费，加盟商出场地、出人力，利润六四分。加盟商不囤货，库存压力在总部。"我们终于能直接感受终端客户的需求了。"杨总觉得这是新模式最大的好处。以前的批发模式归根结底是一个库存转移的游戏，多级分销商层层转移，上游供货商其实根本不知道具体产品的消费情况，而且也无法掌握终端定价。

　　杨总认为类直营能最大程度地去中间化，价格上就有了和电商、快时尚竞争的优势，再加上过硬的质量和设计，销量就有了保障。从而回归薄利多销、性价比为王的商业逻辑。但新模式极其考验总部对市场和产品的把握能力，而且固定开支增加，销售压力陡增。今年是转型的第二年，问近几年公司的目标是什么。他说"在行业巨变中，近期目标就是盈亏平衡，活下去，就好"。